以信息化带动工业化是中国制定的一个为期50年的长期发展战略。中国加入WTO前后，西方经济低迷，神州一枝独秀，中国正在迅速成为世界制造业的中心。中国是世界第一大的纺织服装制造加基地；现已经取代法国成为世界第四大汽车制造国。 统计发现，这些产品绝大部分都是因为中国劳动力成本低廉，在此基础上采用国外成型技术进行批量制造的结果，很少有自我品牌或者说比较出名的自我品牌，企业的信息化状况，尤其产品设计的信息化状况比较薄弱。
 
    制造业企业在信息化建设中至少有四种类型的资产和四种相应解决方案：品牌／商标资产、知识型资产、营运资产和有形资产，对应的技术分别是CRM、PLM、SCM、ERP等。无形资产如品牌资产、知识型资产的维护是企业信息化过程中不可缺少的重要环节；对于知识型资产，与其说是一个新概念的诞生，不如说是强化人们对既有知识资产的重视，因为它已经存在于公司的同常活动中，而企业竞争力最重要的源泉就是基于创新的知识及其载体——各种产品。在企业中无形资产和有行资产的关系以及相对 应的解决方案的形象图示关系在服装业表现如下。

    对于企业，首要的任务是提升企业的核心竞争力，而实现此任务的有效途径之一就是加快企业的信息化进程，依托信息化的手段，研发出更新更好的产品，满足消费者的需要，有效地增加创造型收入和降低直接成本。
 
    另外，随着国际市场一体化迅速发展，以及消费者的个性化的需求逐渐地代替大众化，趋同产品在行业内的竞争必将是越来越激烈，于是就要求产品的品种越来越丰富，更新换代的时间越来越短，这样才能赢得市场和处于不败之地。因此怎样面对激烈的市场变化的需求，开发出客户需要的产品，是各个品牌厂商必须面对的问题。
 
1．1现代制造企业信息化及现状
1．1．1对企业信息化的理解
1、概念性理解
    我国学术界最初提出信息化的问题并对其展开讨论是在20世纪80年代中期，并于1994年7月召开了国家经济信息化发展战略研讨会。有的学者认为信息化是指在企业的作业，管理，经营，决策等各个方面，各个环节和各个部门，采用现代信息技术持别是利用网络技术，充分发挥和广泛利用企业的内外部信息资源，伴随现代企业制度的形成，建成现代企业的过程。有的学者认为信息化是对企业生产经营全过程进行数据流的系统集成，计算机辅助制造系统和MIS(管理信息系统)的扩展和延伸。
 
    现在前沿的观点是企业信息化要求对旧组织进行彻底改革，即从产品订货，产品设计，安排生产计划，组织生产和检验，一直到产品的销售和售后服务全过程实现信息管理。这种说法重在管理，是管理的现代化，即是利用信息技术将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中，在这个过程中，将最终决定和实现对财务，物流，业务流程，成本核算，客户关系管理及供应链管理等各个环节的科学管理。目的也是为了实现企业现代化。
 
2、制造企业信息化的实现形式
    信息技术与传统制造业的相结合是中国大多数制造业企业的必由之路。信息化技术的使用，正在并将继续扮演帮助企业解决如前所述的那些关键挑战的角色。企业信息化，特别是制造业企业信息化，无论你如何分类、组合，剖析、预测，或是以你想要的任何方式来评估、定义它，最终，企业信息化的实现形式尘埃落定为四个主要的业务领域，由四种主要的信息系统所代表。
 
    它们是：企业资源规划(ERP)系统，供应链管理(SCM)系统，客户关系管理(CRM)系统和产品生命周期管理(PLM)系统。这四种信息系统的有机结合应用，构成了企业信息化的重要组成部分。
 
3、企业业务的优先级与信息化
    对于企业，信息化真正能给企业带来巨大利益和提高根本竞争力的是什么呢；企业到底应该在什么方面花大力气?现在广大的制造业企业已经开始重新面对最基本和最关键的商业挑战，那么，首先让我们了解一下对于企业，其基本业务的优先级别是什么。如下图1．2所示：企业基本业务的优先级应该是，首要任务是创造企业核心竞争力，为企业增加原创型收入，这是企业决策层最关心的问题，约占总体50％优先度；其次是降低直接成 本，约占30％；最后才是降低间接成本，约占20％。
 

    清软英泰TiPLM公司类似的研究结果也表明，ERP、SCM、CRM等企业管理信息系统的推广应用的确简化和改进了某些商业规则，为企业带来了一定的效益，但是这些信息化系统对提高制造商产品开发过程中的核心功能却没有太大的影响，即对产品生命周期上游的研发阶段缺乏关键作用，也就 是缺乏为企业增加原创型收入的能力。另外，对于由研发而产生的高额的直接成本状况的改善，仅能提供非常有限的功能。改善的仅仅是节省占企业20％优先度的间接成本。
 
1．1．2企业信息化的投资状况
    大多数企业在应对迫在眉睫的商业挑战时，在调整那些令人混淆不清的信息化技术的过程中，曾经出现错位和决策失误。现在很多人认为企业信息化就是实施ERP系统，这种观点是十分片面和有害的。Collaboration Visions咨询公司经研究发现，在过去的五年里，全球制造业已经投资了巨大的人力和财力资本用于改进企业运营效率和提升生产力。但是，从结果来看，主要的工作大多数是在搞以ERP为核心的信息化系统。
 
    统计资料显示(如图1-3)，全球投入在主要的信息化系统上的IT花费比例是：ERP投资约占70％，SCM约占14％，CRM约占6％，而PLM仅占大约10％!之所以造成这种不合理的局面，是由于不少企业错误地认为：一些诸如ERP、SCM和CRM等信息化系统，可以有效地提高收入和 缩减成本。在大多数的情况下，这是一个错误的假设前提。

    从中国的情况来看，在信息化系统的投资状况同样也是十分畸形的。多年来，太多的企业把大量的IT花费投资在ERP系统的建设上，消耗了大量的人力、物力和财力，但是大多数企业实施的效果却并不令人满意。尽管ERP值得企业去投资建设，但是与花费在ERP系统上的巨额费用以及低效产出相比，花费在用于支持真正提高自主知识产权的创新产品的研发系统的投资，却是相当少，至少是不成比例的。
 
1．2信息化现状的缺陷及对PLM的迫切需求
1．2．1信息化现状的缺陷
    让我们来看一些统计数字：在耐用品行业(如汽车、飞机、船舶、家电等)中，类似产品研发这样的直接成本在整个企业的生产成本中占60％～70％：而目前的现状是，大约80％已发生的企业信息化花费是用于降低间接成本(即：订单管理、产品目录管理、财务电算化管理等)上，而仅有20％的费用直接花在了解决最紧迫的问题上。
 
    研究结果显示，尽管ERP的实施已经对企业做了一些有意义的改进工作，而且这些工作已经使得成本(主要是间接成本)有了某些降低，达到了部分“省钱”为目的，在一定程度上提高了运营效率和生产力。
 
    但是，人们现在已经意识到:运营效率和生产力虽然是必要的，但并不是今天制造业企业面临的最关键的挑战。事实上对企业来说，增加收入和减少直接成本(即解决如何“生钱”)才是最主要的待解决的业务问题。由此，不难从前面的统计数字看出，在众多企业里，占高达70%以上的投资比例的巨额的IT花费与关键的业务问题之间的关系是相当脱节的。
 
    多数大型企业己经花费了十几年的时间和千万美元级的经费为他们的财务、产品目录和资本需求营造有形资产管理系统。但是，几乎没有企业以同样的战略性的远见和热诚去对待他们的无形资产(智力资产)的建设。ERP是对有形资产的管理，PLM则是对无形资产的管理，生产型的制造业采用ERP的比重比较大，这样的产品已经成型了，技术己经成熟。而产品研发生产型的制造业更适合PLM，因为需要开发创造新的产品，具有开发设计的作用。
 
1. 2. 2对PLM的迫切需求
1、提高企业核心竞争力的需求
    PLM可以有效地提高收入和降低直接成本。它从根本上找到了增加企业收入和降低直接成本的真正源头——即如何有效地在一个连续稳定的基础上，搞好产品的研发与创新，在第一时间和第一地点找出产品成本的真正成因，尽早做出如何开发产品的决定，让正确的产品及早入市，以提高企业的核心竞争力。
 
    英国宇航公司曾经研究过这个问题，并得出结论:在仅仅花了15%的运作费用后，85%产品的直接成本就已经被锁定了。这个结论意味着:对产品的决策过程越早，越能对直接成本产生最大的影响。
 
    如果在产品生命周期的早期阶段就能够把影响到产品生命周期下游的研发成本锁定，并最大限度地予以优化，那么当然企业的效益就会大幅度地提高。显然，这样的战略决策，当然应该而且只能够是在PLM系统的支持下才可以做出。这就是为什么PLM系统具有更大的优势来提高企业的核心竞争力。
 
    另一方面来说，根据咨询公司的分析报告，从提高企业核心竞争优势的持久性来作比较:如实施ERP系统，可以减少间接成本10%-20%，保持领先同行一年多时间:如果使用的SCM系统，可以缩短产品上市时间30%，保持领先同行约两年半的时间:如果成功地实施了PLM系统，可以瞄准开发出行业“杀手锏”级的产品，保持领先同行约五年的时间。(如图1-4 )。

    2、企业智力资产积累的需求                                                                                                                                                                     
    对于以产品为导向的企业，其主要的企业资产存在于产品和开发产品的流程中，没有什么东西比积累他们的智能和技术诀窍(Know how)更重要的了。然而由于种种原因，这些知识财富往往散布在许多不同的系统之中，企业想要存取和充分利用这些潜在的、突破性的想法，那将是非常困难的事情，因为它们各自以不同的表达方式存在于各自的智力财富的库中。
 
    如果说“省钱”之道在于EPR、SCR和CRM的应用之中(CRM虽然从某种观点是创造价值，更准确的说是资源的再分配)，那么“生钱”之道必定在于PLM—如果企业能把多年积累的产品知识和技术诀窍综合到一个PLM智库中，并让它们很容易被所有的技术创新团队成员来选取、访问和鼓励企业基于PLM系统建立自己的智力资产管理系统，以无形资产支持和带动有形资产，为企业创造更大的价值。